Quem vai ao supermercado com frequência tem visto menos inaugurações e mais reestruturações. Redes que ampliaram a presença física nos últimos anos passaram a frear a abertura de unidades, converter bandeiras ou até fechar pontos, diante do aumento de custos, da elevação das taxas de juros e da alteração no comportamento dos consumidores.
Um dos casos mais visíveis é o do Grupo Pão de Açúcar (GPA), controlador de marcas como Pão de Açúcar, Minuto Pão de Açúcar, Pão de Açúcar Fresh e Extra Mercado. Em março de 2026, o GPA apresentou um plano de recuperação extrajudicial para renegociar R$ 4,5 bilhões em dívidas. A empresa também promoveu mudanças nas bandeiras: diversas lojas do Extra foram convertidas para outras marcas do grupo ou encerraram atividades. Em 2020 o GPA chegou a ter cerca de 800 lojas; após a venda de unidades do Extra Hiper para o Assaí, em 2021, e outras medidas, a rede tinha cerca de 700 unidades ao fim de 2025.
O ajuste nas redes não se limita ao GPA. Empresas como Dia, St Marche e Grupo Mateus também revêm o modelo de crescimento baseado na multiplicação rápida de lojas. As dez maiores do varejo alimentar movimentaram mais de R$ 361 bilhões em 2025, segundo o Ranking ABRAS 2026; o Carrefour liderou com faturamento de R$ 123,6 bilhões, seguido por Assaí (R$ 84,7 bilhões), Grupo Mateus (R$ 31 bilhões) e GPA (R$ 20,6 bilhões). Apesar do faturamento, o custo de manter uma operação extensa se tornou um desafio quando o cenário econômico se alterou.
Por que a expansão perdeu força
A abertura de cada nova loja amplia despesas com aluguel, pessoal, logística, estoque, manutenção e tecnologia. Em um setor com margens apertadas, esse aumento de estrutura pode prejudicar a rentabilidade. Para especialistas ouvidos pela reportagem, a expansão só compensa quando há ganho de eficiência, alta conveniência, baixo custo operacional e giro rápido de estoque.
O ambiente macroeconômico também contribuiu para a mudança. Em agosto de 2020 a Selic chegou a 2%; com a retomada da inflação, o Banco Central elevou a taxa, que alcançou 15% ao ano em julho de 2025. Juros mais altos encareceram empréstimos e financiamentos, pressionando fluxos de caixa e freando investimentos.
O comportamento do consumidor reforçou a tendência. Pesquisa da NielsenIQ divulgada em junho de 2026 apontou que 66% dos consumidores buscam opções mais baratas, 45% preferem produtos mais baratos independentemente da marca, 80% planejam as compras com antecedência e 47% pretendiam comprar mais marcas próprias. Esses movimentos favoreceram formatos como atacarejos e elevaram a relevância das marcas próprias.
Dados da Abras mostram que o varejo alimentar faturou R$ 1,145 trilhão no ano passado; os atacarejos responderam por R$ 327,7 bilhões (29%) e o autosserviço por R$ 563,6 bilhões (49%). O marketplace movimentou R$ 7,3 bilhões em 2025, cerca de 1% do total, e já figura como o quinto maior formato do setor.
Casos e efeitos práticos
O St Marche pediu recuperação judicial para negociar R$ 574,3 milhões e anunciou venda da operação ao grupo chileno Cencosud. A rede Dia entrou em recuperação judicial em março de 2024 com mais de R$ 1 bilhão em dívidas, fechou 343 lojas e três centros de distribuição e concentrou operações em unidades mais rentáveis; a empresa informou ter saído da recuperação judicial em junho.
O Grupo Mateus, que cresceu rapidamente entre 2017 e 2020 (de 75 para 159 lojas), desacelerou a expansão e passou a priorizar eficiência. No primeiro trimestre de 2026 inaugurou quatro lojas e encerrou o período com 228 unidades de varejo alimentar. Em 2025, a empresa fechou 28 lojas de eletroeletrônicos e deixou de operar departamentos de eletrônicos em outras 20 unidades. No trimestre, o lucro líquido caiu 21,8%, para R$ 212,9 milhões, enquanto a receita avançou 13%, impulsionada por aquisições e novas lojas; nas lojas já existentes, as vendas recuaram 7,3%.
Fechar unidades pouco rentáveis é uma alternativa adotada por grupos em dificuldades, mas não traz alívio imediato: há custos trabalhistas e contratuais que pressionam o caixa no curto prazo, segundo advogados especializados em reestruturação.
No caso do GPA, a crise resultou em prejuízos desde 2022, impacto do custo da dívida e despesas de reestruturação. No fim de 2025 a empresa reportou dúvidas sobre a capacidade de manter operações no longo prazo por conta de um déficit de cerca de R$ 1,2 bilhão relacionado a vencimentos de dívidas em 2026. Em 2025 o grupo registrou prejuízo líquido de aproximadamente R$ 651 milhões, encerrou o ano com dívida líquida de R$ 2 bilhões e bruta de R$ 4 bilhões, e no segundo trimestre de 2026 teve prejuízo de R$ 204 milhões. O Grupo Coelho Diniz passou a ser o principal acionista, com 24,6% das ações, enquanto o francês Casino manteve 22,5%.
Segundo o GPA, o plano de recuperação busca melhorar o perfil da dívida e garantir sustentabilidade financeira; a companhia afirma que as lojas seguem em funcionamento e que os pagamentos a fornecedores e parceiros estão em dia.
A partir desse contexto, o setor tende a priorizar formatos menores, integração com canais digitais, redução de custos e maior eficiência operacional em vez da simples multiplicação de pontos de venda.
Com informações de G1
